“Er is spanning in ons team. We werken wel, maar we zijn niet samen. Dat straalt af op onze medewerkers. En de echte onderwerpen blijven onder tafel.”
“Er is veel spanning tussen de centrale diensten en de divisies.”
De rol van de leidinggevenden ...
Inzicht in waar het nu blokkeert, is noodzakelijk, maar nog niet voldoende. Er moet ook bereidheid zijn om echte persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen voor je eigen aandeel in het collectieve onvermogen om een stap te zetten of een nieuwe weg in te slaan. Pas als er voldoende mensen zijn die de oorzaken van de collectieve stagnatie ook in hun eigen gedrag durven te herkennen, kan er een nieuwe beweging ontstaan. De rol van de leider (de algemeen directeur, de business unit manager) en de leiders ( hun teams, het leidinggevende kader) is hierbij natuurlijk van cruciaal belang. Zij worden door de rest van de organisatie bekeken als voorbeeld van het nieuwe gedrag dat ontwikkeld moet worden.
… die bereid moeten zijn in de spiegel te kijken
In veranderingsprocessen komt dan ook vroeg of laat de bal bij de opdrachtgever en het leidende kader te liggen. Wie ons in zijn organisatie of team wil inzetten, zal daarom ook bereid moeten zijn eigen stijl en overtuigingen in vraag te stellen.
Als wij in onze oriënterende gesprekken het gevoel krijgen dat de voorwaarden voor een succesvol verloop van de opdracht niet vervuld zijn, laten we dit snel weten. We trachten samen met u de voorwaarden alsnog in te vullen of starten het proces niet. Neen zeggen is dan beter, zowel voor u als voor ons, eerder dan toch maar een proces in te gaan waarvan de kansen op succesvolle afloop en implementatie vooraf te klein of onbestaande zijn.