Verbinding van strategie, organisatie en gedrag

Structuurverandering leidt niet vanzelf tot gedragsverandering

In mijn advieservaring over strategie, organisatie en topstructuren ben ik wel eens vastgelopen op mijn overtuiging dat als de organisatiestructuur (en liefst ook nog de top) veranderd wordt, het gedrag van de organisatie ook zal veranderen. Dat klopte vaak wel, maar soms niet.
Aan de structuur sleutelen is vaak een noodzakelijke, maar daarom nog geen voldoende voorwaarde. Want ik merkte dat gewijzigde rapporteringslijnen en procedures wel maakten dat er van alles veranderd was, maar niet datgene waarover het ging: het gedrag van de directie en de eerste managementlaag. En dus veranderde er in de rest van de onderneming ook niet wat nodig was voor de gekozen strategische richting.
Mijn aanpak, zo dacht ik, zorgde er toch al voor dat mensen van bij het begin van het strategische traject mee betrokken werden in de veranderingen die zouden komen.

De keuze om te veranderen werd daarmee van bij het begin hun keuze. Zoniet nam ik de opdracht niet aan. En toch gebeurde het wel eens in het erop volgende organisatietraject dat afzonderlijke personen, of afdelingen, zich gemanipuleerd voelden om te veranderen en dus nog meer met de hakken in het zand gingen staan.

Van het hoofd naar het hart, zonder ‘soft’ te worden

Verandering van gedrag gebeurt niet als zij vanuit inhoudelijke analyses gedecreteerd wordt. Maar zij begint wel met het volledig onder ogen zien van waar het nu blokkeert.
Dat wil zeggen dat wij de diepere waarheid van wat er speelt, boven water proberen te krijgen. We willen achter het vernis van de bovenlaag, de grondlagen zichtbaar en bespreekbaar maken. Dat vernis is door de jaren ontstaan, vaak terwille van de lieve vrede, loyauteit of eigenbelang. Vaak is dat zo goed gebeurd, dat mensen niet meer weten dat het gebeurd is en niet meer zien dat het in de achtergrond nog altijd speelt.

Omdat ik zelf ook deze stap heb gezet (mijn eigen functioneren onderzocht, mijn eigen vernis onder ogen durven zien) besef ik maar al te goed hoe uitdagend zo’n stap naar verandering is. En hoe moeilijk het is om persoonlijk en in een team integer vanuit jezelf te leven en je daarbij met hart en ziel in een team in te zetten. Daarom breng ik ook het begrip, mededogen en respect op dat nodig is om gedragsverandering in een werkomgeving te begeleiden. En dat met de blik op het zakelijke doel, en zonder ‘soft’ te worden.

Strategie, struuctuur en gedrag op één lijn krijgen

Verandering in een organisatie wordt pas mogelijk als drie elementen goed opgelijnd zijn: strategie en beleid; leiding, cultuur en samenwerking; structuren, processen en procedures. En omgekeerd: als deze drie elementen weer in balans gebracht worden, ontstaat (gemakkelijker) verandering.
Omdat organisaties ook mensen zijn, komt verandering daar pas tot stand als ook de mensen veranderen. Daarom proberen wij tegelijk te werken op het vlak van het denken, voelen en handelen van de persoon en de evenknie daarvan bij de organisatie, respectievelijk strategie en beleid, gedrag en cultuur, en tenslotte structuren, processen en procedures. Ons favoriete werkgebied is het team, de plek waar persoon en organisatie elkaar het meest zichtbaar raken.